"Ich möchte nicht in der Illusion leben, dass mein Leben sinnvoll ist, wenn ich im Innern weiß, dass alle fünf Sekunden ein Kind stirbt”, sagt Tex Gunning, Präsident von Unilever Bestfoods Asia. "Wir können uns nicht länger etwas vormachen. Wir dürfen es nicht.” Der in Holland geborene Gunning unterstreicht seine Einstellung mit einem kühnen Schritt: Er will, dass die Ernährungsbedürfnisse von Kindern in den Entwicklungsländern als Hauptpunkt im Einsatzplan für Unilevers Geschäfte stehen. Andere internationale Firmen, wie etwa Hewlett-Packard, haben ebenfalls bemerkenswerte Projekte in Angriff genommen, um den Lebensstandard der Armen zu verbessern. Doch laufen diese Projekte meist nur am Rande, derweil es das Hauptziel der Unternehmen ist, Profit zu machen. Bis jetzt hat sich nur Unilever daran gewagt, ein komplexes, hartnäckiges menschliches Problem anzugehen, indem es neu definiert hat, was es bedeutet, ein globales Unternehmen zu sein und die Grenzen zwischen den profitorientierten, den gemeinnützigen und den Regierungsbereichen der Gesellschaft neu gezogen hat. Und Unilever hätte sich ohne Gunnings Führung nicht auf diesen bisher unbekannten Pfad begeben.

Gunnings eigener Weg war gezeichnet von einem untrüglichen Gespür für Bedeutung und Sinn, der zu einem erstaunlichen Erfolg in der Wirtschaft geführt hat. Der studierte Wirtschaftswissenschaftler war Experte im Konzernspiel des "Umstrukturierens”, was meistens bedeutet, Arbeiter zu entlassen und Teile eines Unternehmens zu verkaufen, damit sich das, was übrig bleibt, langsam wieder Richtung Profit bewegt. 1995 übernahm Gunning einen Bereich von Unilever, der in großen Schwierigkeiten steckte. Im Alter von 45 Jahren–"ein passendes Alter für eine größere Krise”, wie er ironisch bemerkte–war er wieder mit der Tatsache konfrontiert, Hunderte von Arbeitern entlassen zu müssen. "Werde ich das mein Leben lang tun?” fragte er sich, "Leute entlassen, umstrukturieren und Kosten senken?” Seine Antwort war: "Nein.” So beschloss er zu lernen, wie man Wirtschaftswachstum erzielt, und dann auch, wie es im Arbeitsbereich zu wirklicher menschlicher Gemeinschaft kommt. Dabei fiel ihm auf, dass diese beiden Ziele überraschenderweise miteinander in Beziehung stehen. Vor allem mittels einer Reihe anspruchsvoller Seminare (sog. "breakouts“) außerhalb des Arbeitsbereichs, die über einige Jahre in einem ungewohnten Rahmen–die Palette reichte von einem Unilever-Lagerhaus in den Niederlanden bis zur Wüste in Jordanien–stattfanden, kreierte Gunning eine einzigartige Atmosphäre, in der Vertrauen, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit eine Kreativität freisetzten, die das Geschäft steil nach oben brachte. Das Ergebnis war einer der erfolgreichsten Geschäftsumschwünge, die je verzeichnet wurden.

Aufgrund dieses Erfolgs wurde Gunning mit der Leitung des gesamten Asiengeschäfts von Unilever beauftragt. Dabei hatte er verantwortlich einzuschätzen, inwieweit der Aufbau einer Nahrungsmittelindustrie in fünfzehn Ländern realisierbar wäre. Unilever erkannte, dass sie "innerhalb der nächsten fünf Jahre ein Geschäft daraus machen könnten”, aber das war nicht genug für Gunning–er wollte "einen großen und wichtigen Beitrag zur Bewältigung der Ernährungsprobleme von Kindern in Entwicklungsländern leisten.” So hat es sich Unilever Bestfoods Asia unter der Leitung von Gunning, in Zusammenarbeit mit Generon Consulting, zur Aufgabe gemacht, Ernährung und Wohlergehen der Kinder in Asien deutlich zu verbessern.

Hier spricht er darüber, wie große Firmen die realen Herausforderungen, mit denen die Menschheit konfrontiert ist, angehen–und damit im wahrsten Sinne des Wortes den Gang der Welt verändern können.

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